Хорошее дело браком не назовут

Сколько копий было сломано в истории промышленности в борьбе за качество! Далеко не всегда этот критерий на производстве был определяющим. Но успех в итоге ждал самых дальновидных производителей, которые повернулись лицом к потребителю и стали заниматься совершенствованием своей продукции.


№ 13 (апрель) 2020

Эволюция качества

По мере развития промышленности менялись и подходы к управлению качеством. В свое время ремесленники сами выбирали ассортимент продукции на продажу и следили за качеством изделий. Уже тогда было понятно, как важно заслужить хорошую репутацию и поддерживать ее, чтобы не потерять заказчиков. Эта модель и сейчас работает в бизнесе.

С развитием технологий производства на предприятиях стали создаваться уже целые подразделения, отвечающие за качество. Вводится новая профессия контролеров. Они проверяли каждую деталь и отбраковывали дефектные. Процесс, понятно, небыстрый, если это делать вручную. В помощь контролерам был изобретен так называемый проходной калибр (автором этого понятия стал американский инженер Генри Лиланд, по инициативе которого на заводах Сэмюэля Кольта начали отбраковывать пули, не соответствующие эталонному образцу, несмотря на отсутствие внешних дефектов. – Прим. ред.), появилось измерительное и контрольное оборудование.

На смену простой отбраковке со временем пришел комплексный подход к управлению качеством

На рубеже XIX и XX веков американский инженер Фредерик Тейлор впервые заложил научные основы управления производством. Он предложил идею разделения ответственности между работниками и менеджментом за организацию качественной и эффективной деятельности предприятия. Следом за ним американский профессор Гаррингтон Эмерсон обосновал принципы производительности, которые позднее вошли в идеологию всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) и до сих пор не потеряли актуальности. К примеру, он придавал большое значение организации предупредительного контроля за ходом производства.

Но со стремительным ростом производства институт контролеров постиг кризис. Этих специалистов требовалось все больше, штаты предприятий буквально раздувались. В 1930–1940-х годах начали применяться статистические методы контроля качества. Американский ученый Уолтер Шухарт разработал контрольные карты, которые позволяли следить за ходом технологического процесса и выявлять отклонения. Рабочие вносили получаемые ими значения на диаграмму, где были обозначены верхние и нижние границы нормы. Это создавало наглядную картину, по которой было видно, когда требовалось вмешательство в процесс. Накопленная статистика дала возможность оценивать вероятность качества и осуществлять лишь выборочный контроль, своего рода контрольную закупку, как сказали бы сейчас.

Отбраковка практиковаться не перестала, но основные усилия по контролю качества были перенаправлены на управление производственными процессами. Годность изделий теперь определялась соответствием нормативным документам.

В 1950-х годах американский бизнесмен Арманд Фейгенбаум предложил комплексный подход к управлению качеством. Он состоял в том, что повышение качества должно происходить не только за счет улучшения производственных процессов, но и путем совершенствования всей системы и культуры управления предприятием в целом. Он призывал высшее руководство компаний активно участвовать в решении проблем качества, обучать весь персонал основным методам обеспечения качества и мотивировать работников к выполнению качественных показателей.

Если раньше задачи сводились к тому, чтобы брак не попадал к потребителю и росла доля выпуска годных изделий, то теперь возобладала система «Ноль дефектов». Ее идеологом выступил американский бизнесмен, всемирно известный гуру в области качества Филипп Кросби. Он был убежден, что предупредить дефект гораздо более ценно, чем его обнаружить и исправить.

В середине 1960-х в развитие этой идеи появилось понятие «планирование качества». Это ключевой момент перехода к обеспечению качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Пришло понимание, что качество закладывается на стадии разработки. То есть причины большинства системных дефектов надо искать именно здесь. Это дало возможность применять математическое моделирование и устранять конструкторские и технологические дефекты еще до стадии производства. Такой подход сэкономил и время, и деньги. А на первый план вместо безликой статистики дефектов вышел удовлетворенный потребитель. Бизнес занялся непрерывным улучшением качества продукции и вовлечением сотрудников в этот процесс.

Такая идеология актуальна до сих пор. С той лишь разницей, что запросы потребителей постоянно растут и предприятия находят новые инструменты выполнения появляющихся требований. Качество – главное конкурентное преимущество на мировом рынке. Но подходы к управлению этим параметром в разных странах все-таки отличаются.

Американская мечта

Обычно разделяют три школы управления качеством: американскую, японскую и европейскую. Каждая из них имеет специфические черты.

США меньше всего пострадали от Второй мировой войны, и именно здесь промышленность получила самое интенсивное развитие. Самые продвинутые предприятия бросили силы на повышение качества продукции. В ход пошли инструменты мотивации работников, методы статистического контроля, программы обучения на рабочих местах. Инвестиции потекли в более совершенные технологии. Новая концепция состояла в том, что каждое подразделение внутри предприятия является потребителем продукции предыдущего. Это формировало общую заинтересованность в пере даче только качественного полуфабриката на следующий производственный передел. В 1980-х годах была принята государственная программа «Качество прежде всего», организованы месячники качества.

Рабочий в литейном цехе осматривает детали. Штат Иллинойс (США), 1938 год (фото: UIG/AKG/East News)

Рабочий в литейном цехе осматривает детали. Штат Иллинойс (США), 1938 год (фото: UIG/AKG/East News)

Управление качеством в США возложено на центральную службу контроля качества. Она занимается разработкой показателей по всем видам выпускаемой продукции. Эта же служба формирует методы проверки качества и устанавливает порядок проведения испытаний и работы с рекламациями.

Японское чудо

Япония, в отличие от США, после Войны оказалась практически в руинах, и ей потребовалось время на восстановление. Но благодаря национальным чертам характера японцам удался мощный скачок уже в 1960-х.

В основу своей концепции японцы положили стимулирование творческой активности персонала и его обучение, непрерывное улучшение качества производственных процессов путем внедрения новейших научных достижений и максимальную автоматизацию операций. Все дефекты старались устранять на стадии проектирования, поскольку эффективнее контролировать качество процессов, а не готовых изделий. Эта идея вошла в программу «Пять нулей».

Правила 5 нулей

Сегодня обучение в японских компаниях развито, как нигде в мире. Кружки качества открыты даже в рабочее время, а если работник посещает такой кружок после смены, то фирма выплачивает ему сверхурочные.

Потенциал дальнейшего повышения качества продукции крупные японские компании видят в развитии сотрудничества поставщиков, производителей и потребителей. При обнаружении проблемы их объединяет общая цель – установить истинные причины, независимо от того, кто виноват, и устранить их. Такой подход к делу доказал свою продуктивность.

Япония внесла очень весомый вклад в развитие системы и культуры качества. В частности, корпорация Toyota Motor подарила миру принципы бережливого производства, позволяющие повышать качество и снижать потери. Ими сегодня пользуются все передовые предприятия в самых разных отраслях промышленности.

Естественный отбор

В Европе системная работа по повышению качества началась несколько позже, чем в США и Японии. Создание общеевропейского рынка потребовало формирования единых стандартов и подходов к техническим регламентам.

В 1988 году президенты 14 крупных фирм Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством. Он занимается поддержкой компаний в ускорении процесса создания систем качества и улучшении деятельности по внедрению новейших технологий.

Вся европейская продукция проходит через строгую систему сертификации. Испытательные лаборатории и даже сами сотрудники, которые проводят контроль качества, должны иметь аккредитацию. Каждый крупный производитель очень тщательно отбирает поставщиков.

Например, корпорация Siemens работает только с допущенными поставщиками, которые постоянно должны подтверждать свой статус и дважды в год предоставлять отчет. В самой компании формируются специальные группы по решению внутренних проблем качества в процессе производства и окончательной сборки. В Siemens считают, что качество заказывается потребителем, поэтому большое внимание уделяют анализу обратной связи.

А поставщиком Alstom можно стать, только выполнив все установленные требования по набору компетенций, портфелю продукции, соответствию международным стандартам качества и нормативным показателям. Все это выясняется в ходе аудита, каждому претенденту присваивается цветовой код: зеленый, желтый, красный и черный.

Очень строгими требованиями славится аудит Deutsche Bahn – крупнейшего железнодорожного оператора Европейского союза. Он затрагивает более 20 аспектов деятельности потенциального кандидата. Итоговая оценка рассчитывается как сумма баллов по всем критериям исходя из 100-балльной шкалы и представляется в виде диаграммы «360 градусов». Железнодорожный холдинг «ОВК» прошел этот жесткий отбор с успехом.

Дефектам – бой

В СССР система комплексного управления качеством начинает формироваться в середине 1950-х годов. В это время на предприятиях стала создаваться система бездефектного изготовления продукции. В ее основу была положена количественная оценка качества труда производителей. Оценка определялась как процент сдачи продукции с первого предъявления ОТК от общей доли выпуска.

В Нижнем Новгороде в 1958 году разработали более совершенную систему КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Она охватывала многие виды работ, начиная с проектирования и заканчивая эксплуатацией готовой продукции. Упор делался на повышение надежности изделий благодаря поиску решений, которые на каждом этапе производства обеспечили бы максимальную вероятность получения товара с заданным качеством. В итоге удалось до трех раз сократить сроки доводки новой продукции до заданного уровня, до двух раз повысить надежность и увеличить ее ресурс.

В начале 1960-х на предприятиях Львовской области была разработана система бездефектного труда. Коэффициент качества стали вычислять как для каждого работника, так и для отдельного подразделения. Каждый дефект снижал общий коэффициент. По итогам устанавливался уровень выплат. Проблема заключалась в том, что вся ответственность фактически ложилась на работников, хотя до 80% брака допускалось из-за несовершенства конструкций и применяемых технологий.

В 1963 году на Ярославском моторном заводе была внедрена система научной организации работ по повышению моторесурса. Она позволяла улучшить показатель общей надежности изделия за счет повышения надежности и долговечности отдельных узлов и деталей. Завод смог увеличить ресурс двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, повысить гарантийный срок на двигателе на 70%, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

В середине 1970-х на передовых предприятиях Львовской области появилась комплексная система управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции. Она дала импульс к развитию стандартизации. Целью преобразований было производство продукции, соответствующей лучшим мировым образцам. Этот опыт стали перенимать и другие заводы.

Приемка новых грузовых вагонов производства Крюковского вагоностроительного завода, 1976 год (фото: Алексей Красовский/ТАСС)

Приемка новых грузовых вагонов производства Крюковского вагоностроительного завода, 1976 год (фото: Алексей Красовский/ТАСС)

В 1978 году Госстандарт СССР утвердил Единую систему государственного управления качеством продукции. Она предполагала введение общих методов и средств повышения качества всей производимой в стране продукции.

Совещание по качеству железнодорожного подвижного состава, 1986 год (фото: АО «Трансмашхолдинг»)

Совещание по качеству железнодорожного подвижного состава, 1986 год (фото: АО «Трансмашхолдинг»)

А в 1990-х отечественная практика стала во многом соответствовать международным принципам TQM. При переходе к рыночным отношениям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция, на первое место вышли вопросы качества продукции.

Все производители так или иначе ориентируются на этот критерий, просто у одних это получается быстрее и эффективнее, чем у других. Особенно сложно удержать планку в периоды высокого спроса. Хотя это не проблема для добросовестных компаний, которые никогда не прекращают работу с качеством продукции. Потребители становятся все более осознанными, поэтому на современном рынке нельзя сбавлять темпы, а можно играть только вдолгую.

При подготовке статьи использованы материалы книги «Системы, методы и инструменты менеджмента качества» М. Кане, Б. Иванова, В. Корешкова и А. Схиртладзе, а также информационных ресурсов Центра сертификации и лицензирования «Единый стандарт» и Сибирского федерального университета.

Елена Романова